Grotheers Controlling-Blog
Beiträge über die Entwicklung des Harzburger Managementmodells aus der Wirtschaft des Nationalsozialismus und seinen Einfluss auf die deutsche Nachkriegswirtschaft bis heute anhand einer aktuellen Publikation eines französischen Historikers
1. Deutschlandfunk: Beitrag im Deutschlandfunk
2. WirtschaftsWoche: „Das ist die dunkle Seite der Motivation“ https://wiwoapp.wiwo.de/cmsid/27056514.html
Diese Frage stellten Heimo Losbichler, 1. Vorsitzender des Internationalen Controller Vereins, und Robert Ottel, MBA, Vorstand der voestalpine AG, in einem Beitrag für das Controller Magazin, Ausgabe 3, 2015, Seite 4. Die entsprechende Ausgabe des Controller-Magazins können Sie kostenlos von der Haufe.-Site downloaden.
Bereits damals hatte mich dieser Artikel interessiert und ist mir daher bis heute in meiner Erinnerung geblieben. Gerne möchte ich hier meine Erfahrungen anhand dieses Artikels mitteilen, vielleicht besonders interessant bei einem Stellenwechsel oder für HR-Mitarbeiter.
Ein langjähriger, sehr erfahrener HR-Leiter sagte einmal: Häufig kommen die Mitarbeiter wegen der Firma und gehen wieder wegen des Chefs.
Je nachdem ob der CEO stark oder schwach ist, ausgewogen oder eingeschränkt denkt, sehen Losbichler/Ottel in einer 4-Quadranten-Darstellung folgende vier Rollen für einen Controller.
Ja nach Stärke und Sichtweise des CEO, sehen Losbichler/Ottel den Controller als Treiber (Powerhouse), Unterstützer ((wissenschaftlicher) Assistent), Lebensversicherung (Korrektiv), Inhouse-Consultant (Lückenfüller).
In den letzten 5 Jahren hatte ich zwei CEOs und einen CFO als direkte Vorgesetzte. Ein CFO und ein CEO kamen „von außen“ in die Firma, einen CEO habe ich mir im Rahmen eines Wechsels gewählt.
Alle 3 Personen würde ich als starke Persönlichkeiten betrachten, wobei zwei von ihnen eine langjährige Erfahrung als CFO und CEO, auch für das Rechnungswesen zuständig, hatten.
Der Controller wird bei diesen, in ihrer Persönlichkeit und Fachlichkeit starken Vorgesetzten, zum (wissenschaftlichen) Assistenten des CEO/CFO, so Losbichler/Ottel:
„Der Controller muss nichts tun und darf, außer der Systempflege und -entwicklung, meist auch nichts tun. In dieser Rolle flüchten Controller vielfach in die mitunter auch kostspielige Weiterentwicklung des Controlling-Systems.“ Manchmal werde die Controller auch in diese Rolle geschickt, z.B. als Projektleiter für eine neue Softwareanwendung oder ein BI-System.
Am meisten Freude hat mir in den letzten Jahren die Rolle des Controllers als Lebensversicherung bereitet. Losbichler/Ottel schreiben: „Die schwierigste aber auch wichtigste Rolle hat der Controller, wenn der CEO stark aber (fachlich) eingeschränkt ist. Diese Rolle hatte ich mehrfach in meinem Leben: auf der „anderen Seite“ einen sehr erfolgreichen Manager, der bislang aber nicht in kaufmännischer Funktionen gewesen war, sondern Vertriebsleiter, Werksleitet etc.
Diese Zusammenarbeit war nicht immer einfach, doch unter dem Strich für beide Seiten sehr erfolgreich und, so meine Einschätzung, auch jederzeit von gegenseitigem Respekt geprägt.
Daher würde ich jedem Junior-Controller in seinen fachlichen Anfangs- und Wachstumsjahren einen fachlich „starken“ Kaufmann/CFO/Controller als Vorgesetzten empfehlen, um das nötige fachliche Rüstzeug und Standing zu erwerben, mit einiger Reife dann aber für ein weiteres Wachstum zum Business-Partner den Wechsel zu einem Vorgesetzten in Vertrieb, Supply-Chain, Produktion etc., um nicht in der Rolle als „Edel-Assistent“ oder „Experte“ zu bleiben, was im Sinn einer Referentenlaufbahn vielleicht auch für den einen oder anderen interessant sein mag.
Gedankensplitter 18. März 2021
Kann es sein, dass Controlling der Versuch ist, durch Analysen, Prognosen, Szenarien, Strategien, Pläne, Ziele und Maßnahmen, die Zukunft eines Unternehmens besser zu gestalten als ohne diese Instrumente (= einem passiven Geschehenlassen). Frei nach dem Zitat von Seneca: „Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige.“
Prof. Dr. med. Christian Drosten, Direktor des Instituts für Virologie, Charité Universitätsmedizin, Berlin, zitierte in einem Coronavirus-Update, in Form eines NDR INFO Podcasts, die oben stehende alte Weisheit.
Was hat mich besonders beeindruckt:
Jetzt noch ein paar Gedanken von mir zu Krisen in vernetzen System:
Am 5./6.2.2018 führe ich als Referent der Haufe-Akademie das oben genannte Seminar in Berlin durch, u.a. mit folgenden Themenbereichen: Planungsprozesse, Anforderung an die Budgetierung, Integration von Teilplänen, aktuelle Planungskonzepte, IT-Unterstützung der Budgetierung u. Vorgehensweisen bei der Prozessoptimierung.
Wenn Sie oder eine(r) Ihrer Kollegen/-innen Interesse an dieser Veranstaltung haben, können Sie nähere Information über diesen Link erhalten: https://www.haufe-akademie.de/22.17. Nach heutigem Buchungsstand (22.1.18) sind noch 4 Plätze frei. Ich freue mich schon sehr auf diese Veranstaltung und bin voll motiviert. Mit herzlichem Gruß! Manfred Grotheer
Gerne möchte ich Sie heute über eine Buchveröffentlichung des Haufe-Verlages informieren: „Strategien erfolgreich entwickeln und umsetzen“ von Prof. Dr. Andreas Klein (Herausgeber) und Dr. Markus Kottbauer (Herausgeber). Die Herausgeber verfügen über umfangreiche Erfahrungen in der Entwicklung und Umsetzung von Strategien. In diesem Buch haben die Herausgeber sowohl langjährig etablierte und wie auch neuere Ansätze aus der Sicht von Managern, Beratern und 
Controllern zusammengeführt. Eine absolut empfehlenswerte Lektüre für alle, die sich über die aktuelle Praxis der Strategieentwicklung und -umsetzung informieren möchten. Es freut mich, in diesem Buch mit zwei Aufsätzen zum Thema Organisation und Moderation von Strategieklausuren vertreten zu sein.
Diese Frage stand Anfang der 90er Jahre im Zentrum zahlreicher Diskussionen, da es in der IHK-Rolle der Ausbildungsberufe bis zu jenem Zeitpunkt den Beruf „Controller“ nicht gab. Insbesondere der ICV kümmerte sich intensiv um die Anerkennung des Controllers als Beruf.
Die Bundesagentur für Arbeit definiert den Controller-Beruf inzwischen wie folgt:
Die Tätigkeit im Überblick
Controller/innen entwickeln und pflegen Unterstützungs- und Analysesysteme zur Planung, Steuerung und Kontrolle des betrieblichen Leistungsprozesses in Unternehmen. Sie sorgen für Transparenz in den Geschäftsabläufen und tragen somit zu einer höheren Wirtschaftlichkeit des Unternehmens bei.
Sie arbeiten in Unternehmen unterschiedlicher Wirtschaftsbereiche, d.h. in Firmen aus Industrie und Handel, in großen Handwerksbetrieben oder im Dienstleistungsbereich
Besonders interessant ist die Passage
Die Ausbildung im Überblick
Controller/in ist eine bundesweit geregelte berufliche Weiterbildung nach dem Berufsbildungsgesetz (BBiG).
Vorbereitungslehrgänge auf die Weiterbildungsprüfung werden in der Regel in Teilzeit angeboten und dauern 7 Monate bis 2 Jahre, bei Vollzeit 2 bis 6 Monate. Für die Zulassung zur Prüfung ist die Teilnahme an einem Lehrgang nicht verpflichtend.
Daneben gibt es die Möglichkeit, den Abschluss im Rahmen einer durch die Handwerkskammern geregelten Weiterbildung zu erwerben.
Nach dieser gesetzlichen Berufsdefinition dürfte sich nur derjenige/diejenige geprüfter Controller(in) nennen, der an der Prüfung zum anerkannten Abschluss „Geprüfter Controller/Geprüfte Controllerin“ teilgenommen hat.
Für alle anderen Controller bleibt noch der „Trost“ einer zweiten Berufsdefinition, die eine interne Arbeitsgruppe der deutschen Bundesagentur für Arbeit zur Vorbereitung einer neuen Klassifikation der Berufe am 20.5.2010 veröffentlicht hat. Danach ist ein „Beruf“ ein Bündel von Tätigkeiten, die fachspezifische Kenntnisse und Fertigkeiten erfordern. Nach dieser Definition dürfte jeder Controller als Berufsbezeichnungen „Controller“ (ohne das Adjektiv „geprüft“) angegeben, da für die Controller-Tätigkeit ein Bündel von Tätigkeiten definiert sind, die fachspezifische Kenntnisse und Fertigkeiten erfordern.
Quellen:
Bundesagentur für Arbeit: Informationen zum Beruf „Controller“ (Kurzfassung)
Bundesagentur für Arbeit: Informationen zum Beruf „Controller“ (Langfassung in PDF-Form)
in einem firmeninternen Controlling-Workshop mit den drei Geschäftsführern eines Unternehmens ging es darum, neue Anforderungen an das Controlling-System des Unternehmens zu formulieren. Nach einem Impulsreferat zu den gewünschten Themen gab es jeweils eine Diskussion zur Konkretisierung des jeweiligen Themas auf die Situation des Unternehmens. Im Anschluss an die jeweilige Diskussion sollten Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Controllingsystems formuliert werden.
Nach dem ersten Impulsvortrag wurde die Frage formuliert, wer das gesprächsbegleitende Maßnahmenstichwortprotokoll führen solle. Sollte es der Moderator, der kaufmännische Leiter (für die Controllerfunktion zuständig) oder einer der beiden anderen Geschäftsführer führen. Nach einer kurzen Stille im Raum äußerte der Sprecher der Geschäftsführung, auch für den Vertrieb zuständig, den Wunsch, das Protokoll führen zu dürfen. Das würde er immer so machen in den Gesprächsrunden mit seinen Mitarbeitern.
Er startete auf seinem Notebook Mindmap-Programm, schloss den Beamer an sein Notebook an und protokollierte in Stichworten per Mindmap-Äste die beschlossenen Maßnahmen mit Zuständigkeiten und Terminen, für alle einsehbar.
Es war beeindruckend, wie ziel- und maßnahmenorientiert dieser Workshop verlief. Es zeigte sich wieder, wie wichtig in einem Meeting die Protokollfunktion ist. Durch das gesprächsbegleitende Protokoll, das in Stichworten simultan zur Diskussion geführt wird und nicht im Nachhinein als Zusammenfassung, kommt der Protokollant durch das protokollierende Begleiten sehr leicht zum Leiten; zum Beispiel durch die Frage: „Was darf ich jetzt festhalten?“ Auch werden Diskussionen durch das Protokoll konkret und verbindlich.
Eigentlich hätte der Controller in diesem Meeting die Protokollfunktion übernehmen sollen, doch war er erst wenige Wochen im Unternehmen. Außerdem sollte das neue Controlling-Konzept vom Sprecher der Geschäftsführung, die diesen Themen bislang eher reserviert gegenüber stand, mitgetragen werden. Das geschieht leichter, wenn das Konzept „seine Handschrift“ trägt, zum Beispiel, indem er selber das Protokoll führt, was in diesem Fall gelungen war.
In der letzten Woche nahm der Verwaltungsleiter einer Burnout-Klinik, ausgebildeter Dipl. Pädagoge, an einem Controlling-Seminar für Führungskräfte teil. Bereits mit seinem „Who-is-who-Beitrag“ stimmte er in diesem kleinen Führungskräfteseminar mit 6 Teilnehmern die anderen Anwesenden etwas nachdenklich. Seine Klinik sei auf die Teilnehmer des Arbeitsmarktes spezialisiert, die auf die gestiegenen Anforderungen des Arbeitsmarktes mit Krankheit reagieren und in keiner Arbeitsmarktstatistik genau erfasst würden.
Zu einem Controlling-System gehört immer auch das Vereinbaren von Zielen. Diese sollen nach der „reinen Lehre“ herausfordernd und gerade eben (mit Mühe) erreichbar sein. Ebenso sollen sie unter Benchmarking-Gesichtspunkten unter Berücksichtigung von Mitbewerberdaten abgeleitet werden: möglichst „best in class“. Früher wurden diese Ziele auch überwiegend noch „top down“ und „bottom up“ vereinbart, d.h. der Ausführende konnte an der Zielvereinbarung mitwirken. Heute haben Ziele häufig nur noch den Charakter einer Top-Down-Vorgabe. Und wenn etwas auf Dauer immer nur mit Mühe erreichbar ist und kein entsprechender Ausgleich in der Freizeit mehr besteht, kann dann nicht fast jeder „ausbrennen“? Dieser Aspekt wurde von den anwesenden Führungskräften als größter Stressfaktor in nachdenklichen Pausengesprächen genannt: Nicht-erreichbare Top-Down-Zielvorgaben. Derjenige, der dann diese Ziele nicht erreicht wird „ausgewechselt“ und ein Nachfolger steht schon bereit, diese „Herkulesaufgabe“ zu übernehmen, bis auch dieser wieder ausgewechselt wird. Ein dauernder Kreislauf, teilweise unterbrochen durch Reorganisationen. So identifizieren sich Mitarbeiter zunehmend mit ihrer Arbeit, aber nicht mehr mit ihrem Arbeitgeber.
Klar, diese Art die Ermittlung von Zielvorgaben resultiert aus den Gesetzen der Marktwirtschaft, oft ein „Survival of the Fittest“. Doch, so die Meinung des Leiters des Verwaltungsleiters der psychosomatischen Klinik, sind auch „Burnout-Kranke“ Kosten, die der Volkswirtschaft aus dem Wirtschaftsprozess entstehen und durch Sozialabgaben gedeckt werden müssen und damit wieder die internationale Wettbewerbsposition verschlechtern. Auch dürfte man den Wohlstand einer Volkswirtschaft (und eines Unternehmens?) nicht nur am Brutto-Sozialprodukt bzw. Gewinn messen.
Wollen und können Unternehmen, insbesondere Aktiengesellschaften mit ihren „anonymen“ Aktionären, freiwillig zum Wohlstand einer „übergeordneten“ Ebene beitragen, außer durch Abgaben- und Lohnzahlung, was durchaus schon ein wesentlicher Beitrag ist? Vielleicht müssen wir uns als Controller aufgrund gesellschaftlicher Entwicklungen zunehmend Gedanken machen, wie auch nachhaltige Wohlstandskennziffern aus der Volkswirtschaft in die Unternehmens-Balanced Scorecard übertragen werden können. Auch sind entsprechende Wohlstands-/bzw. Wohlfühlgrößen in unsere persönliche BSC übernehmen. Sustainability und „Green Controlling“ weisen in die richtige Richtung.
Ergänzende Informationen finden Sie u.a. unter:
http://www.nytimes.com/2010/05/16/magazine/16GDP-t.html?_r=1&scp=2&sq=gdp&st=cse
http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/messung-des-wohlstands-nicolas-im-glueck-1.32640
http://www.wiwo.de/politik-weltwirtschaft/den-wohlstand-richtig-messen-411106/
Es ist immer wieder überraschend zu sehen, wie in kleineren und mittleren Unternehmen noch immer in den Rechnungswesensystemen Insellösungen vorliegen bzw. ganze Bestandteile (z. B: die Kostenträgerstückrechnung bzw. Projektabrechnung) in Excel erfolgen.
Häufig wird auch die Finanzbuchhaltungssoftware grenzwertig ausgelastet, indem in ihr durch entsprechende Nummernkreise ebenfalls die Kostenstellenrechnung, die innerbetriebliche Leistungsverrechnung sowie die Auftragsabrechnung und die Kostenträgerzeitrechnung durchgeführt werden.
Aus meiner Sicht sind insbesondere zwei Aspekte verbesserungswürdig: einerseits sollten die in diesen Unternehmensgrößen häufig als betriebswirtschaftliche Ratgeber agierenden Steuerberater noch mehr „ganzheitlich“ die Planungs- und Vorschauaspekte in den von Ihnen betreuten Firmen berücksichtigen und systemseitig abbilden können. Andererseits braucht es für Unternehmen in diesen Größenklassen, die bereits durchaus komplexe Sachverhalte in ihren Rechnungswesensystemen abzubilden haben, kostengünstige integrierte Softwarelösungen, die evtl. auch vom begleitenden Steuerberater betreut werden können. Eine Übersicht über in Deutschland bislang nur wenig bekannte Open-Source-ERP-Systeme finden Sie auf der Seite http://www.heise.de/open/artikel/Quelloffene-Kuer-Open-Source-ERP-Systeme-im-Vergleich-763963.html
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