Archive for July, 2006

Tohuwabohu bei den Wertsteigerungskennziffern der DAX 30 Unternehmen
29. July 2006

In einer Untersuchung von Fischer/Rödl wurden insbesondere die einer Berichterstattung über Wertsteigerung zugrunde liegenden Kennzahlen analysiert. Mangels einheitlicher Vorschriften definiert fast jedes DAX 30-Unternehmen seinen ROCE oder RONA individuell. Die Ergebnisse zu den DAX 30 Unternehmen finden Sie im Einzelnen im Aufsatz “Value Added Reporting“.

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Hartz jetzt Berater für Controlling
26. July 2006

Das Thema Controlling hat jetzt prominente Unterstützung erfahren. Die “Professor Dr. hc. Peter Hartz GmbH & Co. KG“ bietet Beratungsleistungen zur Unternehmensführung und zum Controlling an. Weitere Informationen …

Neue Ertragsteuersätze in der Mehrjahresplanung ab 1.1.2008 berücksichtigen
25. July 2006

Die durch die Bundesregierung am 12.7.2006 angekündigte Reform der Unternehmensbesteuerung ab 1.1.2008 konzentriert sich für Unternehmen auf folgende Eckwerte:

  1. Absenkung des gesamten Steuersatzes auf die Gewinne der Kapitalgesellschaften (Körperschaftsteuer, Solizuschlag und Gewerbesteuer) von derzeit 39% auf knapp unter 30%, vor allem durch die Halbierung des Körperschaftsteuersatzes von derzeit 25% auf 12,5% sowie die Senkung der Gewerbesteuermesszahl von 5% auf 4%. Geplant ist eine Gegenfinanzierung über die (teilweise) Hinzurechnung von Zinsen, Mieten, Pachten, Leasingraten und Lizenzen zur Bemessungsgrundlage (=eingeschränkte steuerliche Abzugsfähigkeit). Eine endgültige Entcheidung über das neue Verfahren der Berücksichtigung von Zinsaufwand als abzugsfähige Kosten wird erst im Herbst gefällt. Vorgesehen ist weiterhin die Umbenennung der Besteuerung der Gewinne von Kapitalgesellschaften in “förderale Unternehmensteuer”
  2. Änderungen bei der Gewerbesteuer: Hier ist vor allem die Abschaffung der Abzugsfähigkeit der Gewerbesteuer als Betriebsausgabe innerhalb der Bemessungsgrundlage für die Körperschaft- bzw. Einkommensteuer zu nennen. Weiterhin erfolgt eine Anrechenbarkeit der Gewerbesteuer bei der Einkommensteuer vom 1,8 auf das 3,8-fache des Steuermessbetrags. Eine Umbenennung zur “kommunalen Unternehmensteuer” ist vorgesehen.

Beförderung nach Leistung und/oder nach Selbstmarketing und Vitamin B
25. July 2006

In einem deutschen High-Tech Konzern hat ein ausländischer Mitarbeiter gekündigt. Nach Auskunft seiner Ingenieur-Kollegen war er der Beste im Team. Immer wenn sie ein Problem nicht lösen konnten, schaffte er es. Im Rahmen seiner Kündigung und dem Wechsel an eine Hochschule schrieb er einen offenen Brief an alle seine Kollegen, in dem er mitteilte, dass in diesem Unternehmen das “Sich-Verkaufen-Können” und “Vitamin B” wichtiger bei Beförderungen sei als die Leistung. Damit würde sich dieses deutsche Unternehmen langfristig Probleme einhandeln. Seine deutschen Kollegen stimmten ihm zu. Wie sehen die Beförderungskriterien in Ihrem Unternehmen aus: eher fachlich und/oder “Nasenfaktor”. Sie können unter Webvoting abstimmen. Das aktuelle Lieblingsbuch dieses Entwicklungsingenieurs war übrigens Blue Ocean . 

Integration der Teilpläne im Projekt-Controlling
20. July 2006

Als ich heute bei schönstem Wetter erstmals den neuen A380 am Himmel über dem Landkreis Starnberg seine Testrunden ziehen sah – er war mir wegen seines Tiefflugs und seiner unvorstellbaren Größe aufgefallen – wurde ich auch an einen Artikel in FTD vom 13.7.2006 mit dem Titel “”EADS hinterfragt A380-Zeitplan erneut” erinnert. Dort heißt es vom EADS-Co-Chef Thomas Enders u.a.: Enders gab zu, dass die Komplexität der Kabinenausstattung unterschätzt worden ist. Die bislang 16 Kunden haben jeweils andere Ansprüche an die Bordelektronik oder Deckgestaltung. „Wenn man jedem Kunden alles verspricht, kommt man irgendwann ins Schwitzen“, beschrieb Enders die Komplexität. Er regte an, dass Vertriebsleute künftig enger mit Ingenieuren zusammenarbeiten sollten.

In diesem Zusammenhang fallen mir sofort folgende “immerwährenden” Controller-Standardfragen ein, die rechtzeitig vor “Fettnäpfchen” schützen sollen, indem sie im Vorhinein und nicht, wie bei mir jetzt, im Nachhinein gestellt werden. Zunächst ist es die Frage nach der Integration der Teilpläne – sind die Vertriebspläne mit den Produktionsplänen nach Inhalt und Termin abgestimmt gewesen? Weiterhin taucht die Frage auf, ob diejenigen Termine und Inhalte definiert haben, die zuständig sind. Auch ergibt sich die Frage, ob die Zusagen mit denjenigen abgestimmt waren, die sie ausführen müssen, d.h. “von unten” und “maßnahmenorientiert” geplant waren. Generell lautet die Regel, dass ein Projektleiter nicht erst im Geburtsstadium eines Projektes, sondern bereits im Zeugungsstadium hinzugezogen werden sollte. Konkret heißt dieses, dass die Projektleiter für die entsprechende Auftragsfertigung bereits bei den Vertragsverhandlungen anwesend sind. Viele Projektfertiger kennen wahrscheinlich die Freud’ und das Leid, wenn der “Vertriebler” allein zum Kunden geht. Zur Freude bringt er häufig Aufträge mit. Das Leid ist, dass er dem Kunden fast immer alles versprochen hat. Aber auch wenn die “Profis der Realisierung” dabei sind, kann es unter Wettbewerbs- und Zeitdruck zu falschen Entscheidungen kommen.Dann heißt es frühestmöglich Schadensbegrenzung zu betreiben, Forecasts zu erstellen, “Korrekturzündungen” zu erzeugen und die Ergebnisse rechtzeitig in angemessener Form allen Beteiligten zu kommunizieren.

Und jetzt freue ich mich erst recht auf meinen ersten Flug mit dem A380!

Neuer Verein: Vereinigung zur Mitwirkung an der Entwicklung des Bilanzrechts für Familiengesellschaften (VMEBF)
18. July 2006

Vereinigung zur Mitwirkung an der Entwicklung des Bilanzrechts für Familiengesellschaften (VMEBF)
Der ausschließliche Zweck des Vereins ist die Mitwirkung an der Entwicklung des nationalen und internationalen Bilanzrechts unter Berücksichtigung der Besonderheiten von Familiengesellschaften. In diesem Verein sind u.a. folgende Familiengesellschaften Mitglied: Adolf Würth & Co. KG, Bertelsmann AG, Boehringer Ingelheim GmbH, B. Metzler seel. Sohn & Co. KGaA, Dr. August Oetker KG, Freudenberg & Co. KG, Georg von Holtzbrinck GmbH, Heraeus Holding GmbH, Franz Haniel & Cie. GmbH, Karlsberg Holding GmbH, Merck KGaA und Schwarz Beteiligungs- und Finanz-GmbH (Lidl, Kaufland).

Controlling und IFRS – jetzt Gratisdownload sichern
17. July 2006

Die IFRS haben wesentliche Auswirkungen auf die Arbeit der Controller. Vor diesem Hintergrund formulierte die International Group of Controlling (IGC) erstmals Leitlinien für die Weiterentwicklung des Controllings im Umfeld der IFRS. Die Überlegungen wurden im Buch „Controller und IFRS“ zusammengefasst und veröffentlicht. Mit dem vorliegenden Download erhalten Sie einen Auszug aus dem Buch „Controller und IFRS“. Sie erfahren mehr zu den Schnittstellen von IFRS und Controlling und den Veränderungen im Aufgabenprofil von Controllern. Der Download ist unter http://www.haufe.de/controlling zu finden.

Lit.-Tipp: Modernes Unternehmenscontrolling
16. July 2006

Literatur-Tipp: Modernes Unternehmens-Controlling. Handbuch für die Unternehmenspraxis (Gebundene Ausgabe)
von Ernst F. Schröder, Gebundene Ausgabe: 768 Seiten, Verlag: Kiehl; Auflage: 8., überarb. u. wes. erw. Aufl. (Oktober 2003), Sprache: Deutsch, ISBN: 3470566089

In der letzten Woche sprach mit ein Manager in Bezug auf ein umfassendes praxisrelevantes Einstiegsbuch zum Thema Controlling an. Er zeigte mir sein Buch mit Gemeinkostenzuschlagsätzen von einem mir bislang unbekannten Autor. Ich schüttelt hinsichtlich der Qualität dieses Buches meinen Kopf und nannte ihm Bücher der führenden deutschen Professoren, hatte dabei aber ein leicht ungutes Gefühl. Einerseits könnten dieses Bücher etwas zu tendenziös in Bezug auf eine Controlling-Schule sein, andererseits zu theorielastig. Dann erinnerte ich mich an das Buch "Modernes Unternehmens-Controlling. Handbuch für die Unternehmenspraxis" von Dr. Ernst F. Schröder. Einerseits entspricht das Buch dem Stand des aktuellen Controlling, andererseits umschreibt es mit einfachen klaren Worten den Stand eines modernen Unternehmenscontrollings in der Praxis. Der ideale Einstieg für Nicht-Controller in ein umfassendes, modernes und praxisbezogenes Controlling. Dieser Eigenschaften besitzt das Buch wahrscheinlich nicht zuletzt deshalb, weil Dr. Ernst F. Schröder aus einer langjährigen Erfahrung schöpft: zunächst als Leiter des Gruppencontrollings der Oetker-Gruppe, dann als Geschäftsführer eines Markenartikelunternehmens in der Haushaltselektronik und zur Zeit als Kommanditist in der Gruppenleitung der Oetker-Gruppe zuständig für das Ressort Finanzen, wahrscheinlich einem der controlling-orientiertesten und erfolgreichsten deutschen Unternehmen. Neben zahlreichen weiteren Funktionen unterstützt Dr. Ernst F. Schröder u. a. als Kuratoriumsmitglied den Vorstand des Internationalen Controller Vereins.

Dieses Handbuch, nun in 8. Auflage, konzentriert sich auf die Darstellung des Rahmens für eine controlling-orientierte Unternehmenssteuerung. Es gibt eine Bestandsaufnahme des heute praktizierten operativen und strategischen Controlling und zeigt die Grenzen in der Anwendung und der Aussagekraft dieser Instrumente. Der Autor behandelt das Thema Controlling nicht aus theoretischer Sicht, sondern gibt einen praxisorientierten Leitfaden für jeden, der sich in der betrieblichen Praxis mit "echtem" Controlling zu befassen hat. Seine jahrzehntelange Tätigkeit in leitender Position führender Wirtschaftsunternehmen gibt ihm dazu den praktischen Hintergrund. Damit erhält der Leser nicht nur den Einstieg in den "Instrumentenkasten" des Controllers, sondern erkennt auch die relative Stellung beim Aufbau und der Durchsetzung des Controlling-Gedankens in Unternehmen. Die 8. Auflage ist aktualisiert und erweitert. So nehmen insbesondere die Themen des "wertorientierten Controlling" sowie neuere Ansätze des Risiko-Controlling und Risiko-Management einen breiteren Raum ein.

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4. Congress für Bildungscontrolling
14. July 2006

Am 13. und 14. September 2006 findet in Köln der 4. deutsche Fachkongress für Bildungscontrolling statt. Nähere Informationen und das ausführliche Programm finden Sie unter www.bildungs-controlling.com

Kann Fehlerbereitschaft die Karriere fördern?
8. July 2006

Wo gehobelt wird, fallen Späne. Wo gearbeitet wird, passieren Fehler. Mich haben z.B. wichtige E-Mails wegen eines zu aggressiven Spamfilters in der letzten Woche nicht erreicht. Wichtig ist aber, zu seinen Fehler zu stehen und sie evtl. charmant zu bekennen. Die Partner wollen den Menschen und nicht eine glatte Fassade sehen.

In der letzten Woche führte ich in diesem Zusammenhang beim Mittagessen ein Gespräch mit Führungsnachwuchskräften eines Konzerns. In diesem Unternehmen sollen künftig alle Regelarbeitszeiten abgeschafft werden. Jeder kann selber entscheiden, ob er z.B. zwischen 14.00 Uhr und 24.00 Uhr arbeiten will. Wichtig ist nur die eigenverantwortliche und ergebnisorientierte Eingliederung in arbeitsteilige internationalen Managementprozesse. Die Hongkong-Delegierten dieses Konzerns schicken z.B. regelmäßig zwischen 22.00 Uhr und 24.00 Uhr Ortszeit, vor dem Fernseher sitzend, E-Mails in die deutsche Zentrale, um zum Arbeitsbeginn am nächsten Morgen bereits die Beschlüsse zu haben. Auch soll es in diesem Unternehmen zukünftig keine Zeiterfassungssysteme mehr geben. Es gilt nur der Erfüllungsgrad für eine Leistung.

Das Problem, das von den Führungsnachwuchskräften gesehen wird, ist, dass neben den üblichen 10 Überstunden, die regelmäßig vom zu hohen Übertrag pro Monat gestrichen werden, die Arbeitszeit noch länger wird. Für diese Situationen gibt es nach den bisherigen Erfahrungen dieser Nachwuchskräfte nur ein Erfolgsrezept: Prioritäten setzen und ein effizientes Selbst- und Zeitmanagement zu betreiben. Zum Prioritäten setzen gehört auch, bei C-Themen hin und wieder sachlich begründet “Nein” zu sagen, zu delegieren bzw. einmal Fehler zu riskieren. Auch wenn der Chef und die Kollegen vielleicht noch am Arbeitsplatz sitzen, sollte man Feierabend machen, wenn die Arbeit getan ist, und nicht gruppenkonform noch weiter arbeiten. Ansonsten droht die Ausnutzung und der individuelle Burnout.

Schließlich stellt sich noch die Frage, ob es nicht manchmal besser ist, durch einen Fehler in der Schuld eines Anderen oder der Gruppe zu stehen als permanent der perfekte Besserwisser (und Konkurrent) zu sein. Fehler können auch menschlich sein und sympathisch machen. Das mag aber jeder selber für sich entscheiden.