Archive for April, 2010

Quo-Vadis-Ideen für Controller-Weiterbildung?
26. April 2010

Ein CFO und ehemaliger Controller berichtete vor kurzem, dass er seine persönliche Weiterbildung insbesondere in den Bereichen “Recht” und “Treasury” suche. “Alle 3 bis 5 Jahre”, so dieser CFO, “erfolgt für unser Unternehmen, das sich in einem Konzernverbund befindet, eine “von oben” angeordnete Umfirmierung. Selbstverständlich sind daran sehr stark externe Berater beteiligt. Doch möchte ich als einziger Kaufmann in unserer Geschäftsführung wissen, auf was wir uns als Geschäftsführer dabei einlassen und welche Folgen die Umfirmierung für unser Unternehmen und uns als Geschäftsführer haben kann. Daher versuche ich mich in diesen Rechtsbereichen ständig auf dem Laufenden zu halten. Außerdem ist mit dieser “Neufirmierung” auch immer eine Neugliederung der Passivseite unserer Bilanz verbunden. Meine Funktion nähert sich in diesem Zusammenhang immer mehr der eines firmeninternen Bankers, der mit ähnlichen Finanzierungsinstrumenten wie die Banken, Kapital zu beschaffen hat.”

Für Controller, die sich zum CFO entwickeln wollen, mögen das vielleicht Ideen sein, für das Starten eigener Aktivitäten im Unternehmen, z. B. Beteiligung an entsprechenden Projekten, oder im Rahmen der eigenen Weiterbildung.

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Controller-Spruch: „Kosten sind sicherer als Erlöse“
21. April 2010

Von älteren Controllern wird manchmal dieser Satz in Erinnerung an frühere Zeiten zitiert. Er wies u.a. darauf hin, visualisiert im Break-Even-Diagramm, dass sich bei rückläufiger Beschäftigung die Erlöse prozentual schneller verringern als die Gesamtkosten.

In diesem Zusammenhang können beispielsweise die Zahlen im Jahresabschluss 2009 einer Unternehmensgruppe interpretiert werden: “Der Umsatz ging um 19 % auf 50.693 Millionen € zurück, das Ergebnis der Betriebstätigkeit fiel um 43% auf 3.677 Millionen €.”

Wechselt man die Perspektive etwas weg vom “Ergebnis” zur “Liquidität” und betrachtet die Kennzahl “EBITDA-Marge (%)”, so fiel diese von 15,3% (2008) auf 14,6 (2009), nur ca. minus 4,6 %. Dem Unternehmen ist es somit recht gut gelungen, seine (auszahlungswirksamen) Aufwendungen vor FK-Zinsen, Ertr.-Steuern und Abschreibungen, proportional, im Sinn auch von “kurzfristig beeinflussbar”, zum Umsatz zu gestalten.

Weiterhin heißt es: “Mit unseren Maßnahmen zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung gelang es uns zudem, … den Cashflow auf ein Rekordniveau zu steigern.” “Durch einen erheblichen Abbau des Netto-Umlaufvermögens konnten fast 1,6 Milliarden € freigesetzt werden.”

Insofern kann zwar das Ergebnis der Betriebstätigkeit aufgrund der nicht kurzfristig beeinflussbaren Abschreibungen in einer Rezession “überproportional” sinken, doch kann durch effizientes Kosten- und Working-Capital-Management sogar eine Liquidität auf Rekordniveau freigesetzt werden, um allen Zahlungsverpflichtungen bis zum Wiederanspringen der Konjunktur (hoffentlich spätestens in 2012) nachkommen zu können.

Effizienzsteigerungen und Working-Capital-Management dürften damit auch im laufenden Jahr im besonderen Fokus der Controller-Arbeit stehen.

Vulkanausbruch und Risikomanagement
17. April 2010

Die wirtschaftlichen Folgen des Vulkanausbruchs für die Airlines können zwar noch nicht beziffert werden, doch werden sie immens sein. Methodisch spannend im Rahmen eines Risiko-Controllings könnte die Frage sein, ob die Fluggesellschaften ein derartig spezifisches Risiko in ihrer Riskmap berücksichtigt hatten? Wenn “Ja”, hatten sie sich offensichtlich dazu entschlossen, das Risiko selber zu tragen. So berichten die Versicherer Munich Re und Allianz in einem Spiegel-Artikel, dass dieses Risiko bei ihnen von den Airlines nicht versichert worden war.

Auch wenn Risiken, damit sie “controllable” sind, möglichst einzeln konkretisiert, bewertet und verfolgt werden sollten, zeigt dieses Beispiel doch, dass immer wieder Risiken für Unternehmen eintreten können, die vor ihrem Eintritt mit einer nahezu unwahrscheinlichen Eintrittswahrscheinlichkeit zu bewerten gewesen wären.

Es gibt offensichtlich immer wieder Ereignisse, die trotz bester Vorsorge, als unternehmerisches “Restrisiko” zu bezeichnen wären. Hier hilft nur eins: in guten Zeiten genügend finanzielle Reserven anzulegen, um derartige Ereignisse bestmöglich abwettern zu können.

   

Meeting-Controlling?
13. April 2010

Eine interessante Perspektive wäre es, einmal in einem Unternehmen die Zeiten aller Mitarbeiter zu erfassen, die im Zusammenhang mit der Vorbereitung, der Durchführung und der Nachbereitung von Meetings stehen, und auf entsprechende Projektaufträge zu kontieren im ersten Schritt unabhängig von der Beurteilung der in Meetings getroffenen Ergebnisse. Es könnten sich überraschende Erkenntnisse ergeben.

Ausgelöst wurde die Idee von einer Controllerin, die berichtete, dass es ihrem Unternehmen nur abgestimmte Meetings geben darf. Mit Sicherheit spart dieses Vorgehen in der Durchführungsphase des Meetings Zeit, da es weniger Widersprüche gibt. Angenehm für alle Beteiligten. Man kann sich während der Meeting-Zeit entspannt zurücklehnen sich zufrieden über die bereits abgestimmten Ergebnisse freuen, die gerade präsentiert werden. Aber braucht es dieses Beschlussmeeting noch, wenn die Beschlüsse vorher schon feststehen? Und was hat dieses Meeting bereits in der Vorbereitung gekostet, durch zahlreiche Abstimmgespräche im schrittweisen iterativen Vorgehen?

Können Meetings in der heutigen Zeit nicht etwas mehr Such-Charakter statt vorwiegend Beschluss-Charakter haben? Damit das gelingt, könnten z. B. 48 Stunden vor Durchführung des Meetings wesentliche relevante Unterlagen allen Beteiligten zur Vorbereitung zur Verfügung gestellt werden, aber noch nicht vollends an den Punkten abgestimmt, an denen noch zentraler Abstimmbedarf herrscht. Im Meeting sitzt man dann und diskutiert die Themen bereichsübergreifend, mit gesprächsbegleitendem Protokoll, durch den Controller öffentlich geführt. Man hat durch diese Vorgehensweise alle Entscheidungsträger vorbereitet und simultan am Tisch, kann Ergebnistransparenz und Beschlüsse erzeugen. Der Controller hätte entsprechende Planungs- und Berichtswesenmeetings moderationstechnisch zu begleiten.

Neues Rollengleichnis für Controller: Co-Pilot?
12. April 2010

Eine Konzerncontrollerin berichtet, dass sich in ihrem Unternehmen für die plakative Umschreibung der Rolle des Controllers der Begriff “Co-Pilot” etabliert habe.

Eine Suche in Wikipedia zum Begriff “Co-Pilot” führt u.a. zu folgenden Erkenntnissen:

“Sind für den Betrieb des Luftfahrzeuges mehrere Personen erforderlich, so arbeiten sie zusammen: der Flugkapitän oder Kommandant / pilot in command als verantwortlicher Luftfahrzeugführer eines Verkehrsflugzeugs, der die Verantwortung für die Sicherheit von Luftfahrzeug und Insassen trägt, und hierzu die Entscheidungs- und Weisungsbefugnis hat.”

Diese Rolle wurde in vielen Controlling-Gleichnissen, auf Unternehmen bezogen, als Manager bezeichnet.

“Der Erste Offizier (Zweiter Flugzeugführer, auch Copilot genannt), unterstütz und vertritt den Flugkapitän. Er führt auch selbstständig Flüge durch.”

Dieses Beispiel würde nicht auf die bisherige Controller-Rolle passen. Diese Rolle würde eher von einem Assistant-Manager eingenommen.

“Früher gehörte oft auch ein Funker und ein Navigator zur Besatzung.”

Das Gleichnis, dass ein Controller wie ein Navigator wirkt, könnte inzwischen etwas unpassend sein, da im Cockpit schon seit Jahren kein Navigator mehr seinen Platz hat. Die Cockpit-Crew macht eher Self-Controlling. Auch erwarten die Manager vom Controller inzwischen nicht nur Transparenz, sondern Maßnahmenvorschläge, wie von einem externen Berater, und sehen ihn zunehmend als ihren “Challenger”.

Interessant für die Controller-Rolle dürfte folgende Arbeitsteilung im Cockpit sein:

“Verkehrsflugzeuge werden meistens von zwei Piloten geflogen. Man unterscheidet hier weiter: fliegender Pilot (engl. pilot flying, PF) und nicht fliegender Pilot (engl. pilot non flying, PNF), neuerdings auch pilot monitoring, PM, genannt. Der PF führt das aktive Fliegen aus, der PNF die weiteren Arbeiten, z. B. den Funkverkehr, Checklisten lesen und vor allem die Überwachung des PF. Der Kommandant sowie der Copilot legen gemeinsam fest, wer welche Rolle auf einem Flug innehat.”

Durch Anforderungen aus der Corporate Governance und dem Risikomanagement hatte der Controller in den letzten Jahren immer mehr Aufgaben des “Monitoring”, im oben genannten Sinn, übernommen. Vielleicht wird ein guter Controller einmal ein MM, ein Manager monitoring.

 

 

 

 

Weiter abnehmende Relevanz der Jahresplanung?
12. April 2010

Die FTD schreibt in einem Beitrag vom 31.3.2010: “Minengesellschaften ist die Revolution gelungen. Sie stellen bei Eisenerz von langfristigen auf kurzfristige Verträge um.” Weiterhin: “”Vierteljahresverträge hätten höhere Kosten, starke Preisschwankungen und eine geringere Planungssicherheit nicht nur für die Stahlindustrie, sondern wahrscheinlich für alle Stahl basierten Wertschöpfungsketten zur Folge”, kritisierte der Präsident der Wirtschaftsvereinigung Stahl, Hans Jürgen Kerkhoff.”

Die Folgen für die Jahresplanung sind deutlich zu erkennen:

  1. noch stärkere Bedeutung der Monats- bzw. Quartalsplanung bzw. des Forecasts und abnehmende Bedeutung der Jahresplanung.
  2. Bei großen Anteil der Stahlkosten an den Herstellkosten von Serienerzeugnissen: Quartalsweise Neukalkulationen und evtl. auch Preislisten mit Gültigkeitsdauern entsprechend der Gültigkeitsdauer der Stahlpreise.
  3. Insgesamt höhere Volatilität und geringere Valität der Jahresplanung und damit flexiblere Planungs- und Forecastsysteme.

Umfrage: „Controlling als Business-Partner“ und „Trends im Controlling“
7. April 2010

Seit Jahren wird als Rollenziel für den Controller die “Business-Partnerschaft” propagiert. Doch wie ist diese Rolle genau definiert? Wie sieht es mit dem “Zielerreichungsgrad” aus? Wie groß ist das Spannungsfeld zwischen Anspruch und Wirklichkeit? Teilen Sie uns Ihre Kriterien für den “Controller als Business-Partner” mit. Welche Aspekte beeinflussen außerdem zur Zeit die Aufgabe des Controllers? Ihre Beiträge können Sie hier, im Blog, oder formularartig unter http://spreadsheets.google.com/viewform?formkey=dDdoTUNqRmYzOG51NUw3U21hRGFHRFE6MA leisten. Nach einem Beitrag erhalten Sie unmittelbar eine Übersicht der bislang eingegangenen Ergebnisse. Herzlichen Dank!