Archive for the ‘Controlling’ Category

Gibt es die Berufsbezeichnung „Controller“?
17. October 2010

Diese Frage stand Anfang der 90er Jahre im Zentrum zahlreicher Diskussionen, da es in der IHK-Rolle der Ausbildungsberufe bis zu jenem Zeitpunkt den Beruf “Controller” nicht gab. Insbesondere der ICV kümmerte sich intensiv um die Anerkennung des Controllers als Beruf.

Die Bundesagentur für Arbeit definiert den Controller-Beruf inzwischen wie folgt:

Die Tätigkeit im Überblick

Controller/innen entwickeln und pflegen Unterstützungs- und Analysesysteme zur Planung, Steuerung und Kontrolle des betrieblichen Leistungsprozesses in Unternehmen. Sie sorgen für Transparenz in den Geschäftsabläufen und tragen somit zu einer höheren Wirtschaftlichkeit des Unternehmens bei.

Sie arbeiten in Unternehmen unterschiedlicher Wirtschaftsbereiche, d.h. in Firmen aus Industrie und Handel, in großen Handwerksbetrieben oder im Dienstleistungsbereich

Besonders interessant ist die Passage

Die Ausbildung im Überblick    

Controller/in ist eine bundesweit geregelte berufliche Weiterbildung nach dem Berufsbildungsgesetz (BBiG).

Vorbereitungslehrgänge auf die Weiterbildungsprüfung werden in der Regel in Teilzeit angeboten und dauern 7 Monate bis 2 Jahre, bei Vollzeit 2 bis 6 Monate. Für die Zulassung zur Prüfung ist die Teilnahme an einem Lehrgang nicht verpflichtend.

Daneben gibt es die Möglichkeit, den Abschluss im Rahmen einer durch die Handwerkskammern geregelten Weiterbildung zu erwerben.

Nach dieser gesetzlichen Berufsdefinition dürfte sich nur derjenige/diejenige geprüfter Controller(in) nennen, der an der Prüfung zum anerkannten Abschluss “Geprüfter Controller/Geprüfte Controllerin” teilgenommen hat.

Für alle anderen Controller bleibt noch der “Trost” einer zweiten Berufsdefinition, die eine interne Arbeitsgruppe der deutschen Bundesagentur für Arbeit zur Vorbereitung einer neuen Klassifikation der Berufe am 20.5.2010 veröffentlicht hat. Danach ist ein “Beruf” ein Bündel von Tätigkeiten, die fachspezifische Kenntnisse und Fertigkeiten erfordern. Nach dieser Definition dürfte jeder Controller als Berufsbezeichnungen “Controller” (ohne das Adjektiv “geprüft”) angegeben, da für die Controller-Tätigkeit ein Bündel von Tätigkeiten definiert sind, die fachspezifische Kenntnisse und Fertigkeiten erfordern.

Quellen:

Bundesagentur für Arbeit: Informationen zum Beruf “Controller” (Kurzfassung)

Bundesagentur für Arbeit: Informationen zum Beruf “Controller” (Langfassung in PDF-Form)

Bundesministerium der Justiz: Verordnung über die Prüfung zum anerkannten Abschluss Geprüfter Controller/Geprüfte Controllerin

 
 

  

Das gesprächsbegleitende Protokoll
11. October 2010

in einem firmeninternen Controlling-Workshop mit den drei Geschäftsführern eines Unternehmens ging es darum, neue Anforderungen an das Controlling-System des Unternehmens zu formulieren. Nach einem Impulsreferat zu den gewünschten Themen gab es jeweils eine Diskussion zur Konkretisierung des jeweiligen Themas auf die Situation des Unternehmens. Im Anschluss an die jeweilige Diskussion sollten Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Controllingsystems formuliert werden.

 

Nach dem ersten Impulsvortrag wurde die Frage formuliert, wer das gesprächsbegleitende Maßnahmenstichwortprotokoll führen solle. Sollte es der Moderator, der kaufmännische Leiter (für die Controllerfunktion zuständig) oder einer der beiden anderen Geschäftsführer führen. Nach einer kurzen Stille im Raum äußerte der Sprecher der Geschäftsführung, auch für den Vertrieb zuständig, den Wunsch, das Protokoll führen zu dürfen. Das würde er immer so machen in den Gesprächsrunden mit seinen Mitarbeitern.

 

Er startete auf seinem Notebook Mindmap-Programm, schloss den Beamer an sein Notebook an und protokollierte in Stichworten per Mindmap-Äste die beschlossenen Maßnahmen mit Zuständigkeiten und Terminen, für alle einsehbar.

 

Es war beeindruckend, wie ziel- und maßnahmenorientiert dieser Workshop verlief. Es zeigte sich wieder, wie wichtig in einem Meeting die Protokollfunktion ist. Durch das gesprächsbegleitende Protokoll, das in Stichworten simultan zur Diskussion geführt wird und nicht im Nachhinein als Zusammenfassung, kommt der Protokollant durch das protokollierende Begleiten sehr leicht zum Leiten; zum Beispiel durch die Frage: “Was darf ich jetzt festhalten?” Auch werden Diskussionen durch das Protokoll konkret und verbindlich.

 

Eigentlich hätte der Controller in diesem Meeting die Protokollfunktion übernehmen sollen, doch war er erst wenige Wochen im Unternehmen. Außerdem sollte das neue Controlling-Konzept vom Sprecher der Geschäftsführung, die diesen Themen bislang eher reserviert gegenüber stand, mitgetragen werden. Das geschieht leichter, wenn das Konzept “seine Handschrift” trägt, zum Beispiel, indem er selber das Protokoll führt, was in diesem Fall gelungen war.

„Controlling-Denke“ und Burnout?
23. September 2010

In der letzten Woche nahm der Verwaltungsleiter einer Burnout-Klinik, ausgebildeter Dipl. Pädagoge, an einem Controlling-Seminar für Führungskräfte teil. Bereits mit seinem “Who-is-who-Beitrag” stimmte er in diesem kleinen Führungskräfteseminar mit 6 Teilnehmern die anderen Anwesenden etwas nachdenklich. Seine Klinik sei auf die Teilnehmer des Arbeitsmarktes spezialisiert, die auf die gestiegenen Anforderungen des Arbeitsmarktes mit Krankheit reagieren und in keiner Arbeitsmarktstatistik genau erfasst würden.

Zu einem Controlling-System gehört immer auch das Vereinbaren von Zielen. Diese sollen nach der “reinen Lehre” herausfordernd und gerade eben (mit Mühe) erreichbar sein. Ebenso sollen sie unter Benchmarking-Gesichtspunkten unter Berücksichtigung von Mitbewerberdaten abgeleitet werden: möglichst “best in class”. Früher wurden diese Ziele auch überwiegend noch “top down” und “bottom up” vereinbart, d.h. der Ausführende konnte an der Zielvereinbarung mitwirken. Heute haben Ziele häufig nur noch den Charakter einer Top-Down-Vorgabe. Und wenn etwas auf Dauer immer nur mit Mühe erreichbar ist und kein entsprechender Ausgleich in der Freizeit mehr besteht, kann dann nicht fast jeder “ausbrennen”? Dieser Aspekt wurde von den anwesenden Führungskräften als größter Stressfaktor in nachdenklichen Pausengesprächen genannt: Nicht-erreichbare Top-Down-Zielvorgaben. Derjenige, der dann diese Ziele nicht erreicht wird “ausgewechselt” und ein Nachfolger steht schon bereit, diese “Herkulesaufgabe” zu übernehmen, bis auch dieser wieder ausgewechselt wird. Ein dauernder Kreislauf, teilweise unterbrochen durch Reorganisationen. So identifizieren sich Mitarbeiter zunehmend mit ihrer Arbeit, aber nicht mehr mit ihrem Arbeitgeber.

Klar, diese Art die Ermittlung von Zielvorgaben resultiert aus den Gesetzen der Marktwirtschaft, oft ein “Survival of the Fittest”. Doch, so die Meinung des Leiters des Verwaltungsleiters der psychosomatischen Klinik, sind auch “Burnout-Kranke” Kosten, die der Volkswirtschaft aus dem Wirtschaftsprozess entstehen und durch Sozialabgaben gedeckt werden müssen und damit wieder die internationale Wettbewerbsposition verschlechtern. Auch dürfte man den Wohlstand einer Volkswirtschaft (und eines Unternehmens?) nicht nur am Brutto-Sozialprodukt bzw. Gewinn messen.

Wollen und können Unternehmen, insbesondere Aktiengesellschaften mit ihren “anonymen” Aktionären, freiwillig zum Wohlstand einer “übergeordneten” Ebene beitragen, außer durch Abgaben- und Lohnzahlung, was durchaus schon ein wesentlicher Beitrag ist? Vielleicht müssen wir uns als Controller aufgrund gesellschaftlicher Entwicklungen zunehmend Gedanken machen, wie auch nachhaltige Wohlstandskennziffern aus der Volkswirtschaft in die Unternehmens-Balanced Scorecard übertragen werden können. Auch sind entsprechende Wohlstands-/bzw. Wohlfühlgrößen in unsere persönliche BSC übernehmen. Sustainability und “Green Controlling” weisen in die richtige Richtung.

Ergänzende Informationen finden Sie u.a. unter:

http://www.nytimes.com/2010/05/16/magazine/16GDP-t.html?_r=1&scp=2&sq=gdp&st=cse

http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/messung-des-wohlstands-nicolas-im-glueck-1.32640

http://www.wiwo.de/politik-weltwirtschaft/den-wohlstand-richtig-messen-411106/

 

 

 

Häufig fehlende integrierte bwl. IT-Lösungen im Controlling von KMUs
21. September 2010

Es ist immer wieder überraschend zu sehen, wie in kleineren und mittleren Unternehmen noch immer in den Rechnungswesensystemen Insellösungen vorliegen bzw. ganze Bestandteile (z. B: die Kostenträgerstückrechnung bzw. Projektabrechnung) in Excel erfolgen.

Häufig wird auch die Finanzbuchhaltungssoftware grenzwertig ausgelastet, indem in ihr durch entsprechende Nummernkreise ebenfalls die Kostenstellenrechnung, die innerbetriebliche Leistungsverrechnung sowie die Auftragsabrechnung und die Kostenträgerzeitrechnung durchgeführt werden.

Aus meiner Sicht sind insbesondere zwei Aspekte verbesserungswürdig: einerseits sollten die in diesen Unternehmensgrößen häufig als betriebswirtschaftliche Ratgeber agierenden Steuerberater noch mehr “ganzheitlich” die Planungs- und Vorschauaspekte in den von Ihnen betreuten Firmen berücksichtigen und systemseitig abbilden können. Andererseits braucht es für Unternehmen in diesen Größenklassen, die bereits durchaus komplexe Sachverhalte in ihren Rechnungswesensystemen abzubilden haben, kostengünstige integrierte Softwarelösungen, die evtl. auch vom begleitenden Steuerberater betreut werden können. Eine Übersicht über in Deutschland bislang nur wenig bekannte Open-Source-ERP-Systeme finden Sie auf der Seite http://www.heise.de/open/artikel/Quelloffene-Kuer-Open-Source-ERP-Systeme-im-Vergleich-763963.html

Budget als Commitment
8. September 2010

Gerade ist wieder die “heiße” Phase der Budgetierung. Im englischen Sprachraum wird im Zusammenhang mit dem Budget teilweise auch von einem Commitment gesprochen. Hiermit ist gemeint, dass das erarbeitete Budget einen gewissen Verbindlichkeitscharakter hat.

Das Wort Commitment stammt von zwei lateinischen Begriffen ab: Vom Präfix “Con”, was “mit” bedeutet, und “mittere” in der Bedeutung “senden, schicken”.

Wörtlich übersetzt könnte es also so lauten, wenn man das “Senden, Schicken” auch als das “Starten” oder “Durchführung” einer Aktion interpretiert: “mitbeginnen (wollen)” oder “mitausführen (wollen)”. Der Budgetierende will dieses Budget mit den enthaltenen Maßnahmen mit seinem Unternehmen ausführen und das Unternehmen ebenso mit dem Budgetierenden.

Im Budget steckt somit auch eine Willenserklärung, insbesondere durch das Präfix “com” (=mit) des Budgetierenden und des Unternehmens und daraus resultierend eine Verpflichtung.

Wird diese Verpflichtung von beiden Seiten eingehalten, kann man dann vielleicht das “Commitment” in einer weiteren Bedeutung gemessen werden: als Ausmaß der Identifikation einer Person gegenüber einer Organisation.

 

 

Weiterbildung für das nächste Jahr budgetiert
19. August 2010

In der letzten Woche berichtet ein Controller freudestrahlend, dass sein Seminarwunsch im Budget für das nächste Jahr berücksichtigt wurde und er sich jetzt für ein Seminar anmelden möchte. Haben Sie, vielleicht im Sinn einer Maßnahme zur Erreichung Ihrer persönlichen BSC-Ziele auch schon eine Entwicklungsmaßnahme für sich selber im Budget vorgesehen? Ist die Maßnahme nicht budgetiert, ist sie im nächsten Jahr auch nur schwer durchzusetzen. In diesem Sinn, denken Sie jetzt schon an Ihre beruflichen Ziele im nächsten Jahr und nicht erst am Sylvester Abend.

Forderungsabbau statt Kredit in einem KMU-Unternehmen
12. August 2010

Ein neu in ein Unternehmen gekommener Controller berichtete, dass dieses Unternehmen zum Zeitpunkt seines “Einstiegs” gerade Plan-Bilanzen für Banken erstellten, um einen 10 Millionen-Euro-Kredit zur Auszahlung eines Gesellschafters zu erhalten. Der Controller, Working-Capital-orientiert, stellte die Frage, wieviel Kapital denn in den Forderungen und Lagerbeständen gebunden sei. Die Buchhalterin berichtete, dass bereits der Betrag der überfälligen 10 Millionen € betrug. Wenn diese Forderungen alle einbringbar sind, dürften sich die Aufnahme des Kredites und die entsprechenden Zinszahlungen erübrigen. Die Einstellung dieses neuen Controllers, bislang hatte das Unternehmen keinen Controller, wird sich für das Unternehmen schnell lohnen.

Sommerlektüre zum lässigen Scheitern
6. August 2010

Heute erhalten Sie einmal eine Literaturempfehlung anderer Art, die sich gerade für heitere Sommertage eignet. Auch für Tage nach der Krise, denn eine Hauptfeststellung des Controller-Congresses im Mai war: “Nach der Krise ist vor der Krise!”.

Als Controller sind Pläne und Ziele unser “tägliches Brot”, im Unternehmen und häufig auch privat. Was aber, wenn diese Ziele nicht erreicht werden, wovon man in zunehmend volatileren Zeiten zunehmend ausgehen kann? Einerseits können Planungssysteme flexibler gestaltet werden, z.B. Better Budgeting. Andererseits kann auch die Einstellung gegenüber Fehlern (=Abweichungen) verändert werden, hin zu mehr Fehlertoleranz (=Abweichungstoleranz), da wir alle keine Hellseher sind. Mit dieser eher personenbezogenen Ebene beschäftigt sich Ute Lauterbach in ihrem Titel: “Lässig scheitern: Das Erfolgsprogramm für Lebenskünstler”, das ich las, weil mich die Handhabung von Abweichungen im Controlling-Prozess schon seit längerer Zeit interessieren. Der Inhalt lässt sich vielleicht in einem Satz zusammenfassen: “Wer fehlerfroh ans Werk geht, lebt zufriedener -Wahre Lebenskünstler können lässig scheitern!”

Vielleicht kann man sogar so weit gehen, dass das Wichtigste der Planung die Abweichungen sind, damit man ohne Sündenböcke aus ihnen lernen kann und als “andere Gelegenheit” interpretieren kann. Abweichungen sind Steuerungssignale und keine Schuldbeweise.

Ich habe das Buch mit viel Schmunzeln gelesen, da es mir in humorvoller Weise, wie ein Hofnarr, die Grenzen von Plänen und Zielen gezeigt hat. Quintessenz: “Man soll nicht aufhören, Ziele zu bilden und Maßnahmen vernünftig zu planen. Aber: Planung darf nicht zum Selbstzweck werden und Abweichungen sind willkommen zu heißen, denn so kann man als Unternehmen und als Controller besonders gut seine Flexibilität trainieren und erhalten, um sich an (Markt-) Veränderungen anzupassen.

Sommerlektüre zum Scheitern
5. August 2010

Heute erhalten Sie einmal eine Literaturempfehlung anderer Art, die sich gerade für heitere Sommertage eignet. Auch für Tage nach der Krise, denn eine Hauptfeststellung des Controller-Congresses im Mai war: “Nach der Krise ist vor der Krise!”.

Als Controller sind Pläne und Ziele unser “tägliches Brot”, im Unternehmen und häufig auch privat. Was aber, wenn diese Ziele nicht erreicht werden, wovon man in zunehmend volatileren Zeiten zunehmend ausgehen kann? Einerseits können Planungssysteme flexibler gestaltet werden, z.B. Better Budgeting. Andererseits kann auch die Einstellung gegenüber Fehlern (=Abweichungen) verändert werden, hin zu mehr Fehlertoleranz (=Abweichungstoleranz), da wir alle keine Hellseher sind. Mit dieser eher personenbezogenen Ebene beschäftigt sich Ute Lauterbach in ihrem Titel: “Lässig scheitern: Das Erfolgsprogramm für Lebenskünstler”. Der Inhalt lässt sich vielleicht in einem Satz zusammenfassen: “Wer fehlerfroh ans Werk geht, lebt zufriedener -Wahre Lebenskünstler können lässig scheitern!”

Vielleicht kann man sogar so weit gehen, dass das Wichtigste der Planung die Abweichungen sind, damit man ohne Sündenböcke aus ihnen lernen kann. Abweichungen sind Steuerungssignale und keine Schuldbeweise.

Ich habe das Buch mit viel Schmunzeln gelesen, da es mir in humorvoller Weise, wie ein Hofnarr, die Grenzen von Plänen und Zielen gezeigt hat. Quintessenz: “Man soll nicht aufhören, Ziele zu bilden und Maßnahmen vernünftig zu planen. Aber: Planung darf nicht zum Selbstzweck werden und Abweichungen sind willkommen zu heißen, denn so kann man als Unternehmen und als Controller besonders gut seine Flexibilität trainieren und erhalten, um sich an (Markt-) Veränderungen anzupassen.

Urlaub als Projektcontrolling-Gleichnis
22. July 2010

Wahrscheinlich sind die meisten von Ihnen jetzt entweder im Planungsprozess oder, wenn Sie schulpflichtige Kinder haben, in den Ferien.

Ferien können als Projekt betrachtet werden, für das ein Projektcontrolling durchgeführt werden kann. Die Familie ist das Projektteam, es gibt es Zeit- und Kostenbudget und ein Ziel: möglichst hohe Zufriedenheit für das Projektteam als Ganzes.

Bei einem 14-Tage-Urlaub sollte spätestens am 4. Tag ein Milestone-Meeting mit einem Projekt-Soll-Ist-Vergleich stattfinden. Im Rahmen der controllerischen Transparenzfunktion könnte dieser auch grafisch gestaltet sein. Auf einer X-Achse werden die Urlaubstage abgetragen. Am rechten Ende der X-Achse, in diesem Beispiel am 14. Tag, wird eine Y-Achse angefügt. Am oberen Teil der Y-Achse werden Prozentzahlen für die Urlaubszufriedenheit abgetragen – oberster Wert normalerweise 100 Prozent. Am unteren “Ast” der Y-Achse wird das geplante Kostenbudget für das Projekt abgetragen. Unterster Wert ist der geplante Gesamtbetrag.

Jetzt werden auf Höhe des X-Wertes “4. Tag” (x=4) unterhalb der X-Achse einerseits die Kosten maßstabsgerecht mit einem Punkt und Höhe des Betrages eingetragen. Wahrscheinlich dürfte hier, wenn die Reise schon vorab bezahlt wurde, ein Wert in Höhe von ca. 75 Prozent des geplanten Gesamtbetrages stehen.

Nun tragen die einzelnen Familienmitglieder oberhalb der X-Achse am 4. Tag ihren individuellen Zufriedenheitswert, ebenfalls maßstabsgerecht, ein. In meiner Familie lag dieser Wert beispielsweise bei 3 Familienmitgliedern bereits zwischen 70-80 Prozent, während ein Familienmitglied seine Zufriedenheit mit 30 Prozent angab.

Diese Einschätzungen der Zufriedenheit sind sehr subjektiv. Warum-Fragen führen hier nur zu Rechtfertigungs- und Verteidigungsritualen. Die bessere Frage wäre zukunftsorientiert und würde lauten: “Was müssen wir tun, damit jedes einzelne Familienmitglied am Urlaubsende das Projektziel von 100 Prozent Zufriedenheit erreicht?” Es ist ein Maßnahmen-Brainwriting mit Diskussionsverbot durchzuführen. Die Vorschläge müssen anschließend diskutiert werden und Maßnahmen müssen beschlossen und terminiert werden. Evtl. ist die Hausbank anzurufen, um die Grenze für den Dispositionskredit etwas höher zu setzen, da die zusätzlichen Maßnahmen die Plan-Kosten überschreiten werden.

Spätestens am 8. Urlaubstag ist der nächste Soll-Ist-Vergleich im Team durchzuführen in gleicher Form durchzuführen.

Schöne Urlaubstage!